Favoriser l’intrapreneuriat dans votre organisation

Selon un rapport commandé par le Babson College et relayé par Forbes, environ 14 % de la population américaine était impliquée dans le démarrage ou la gestion d’une entreprise en 2014, en hausse par rapport au creux enregistré depuis la récession de 2010. Le point le plus intéressant est ailleurs : aux États-Unis comme en Europe, l’intrapreneuriat a progressé dans le même mouvement.

L’intrapreneur, cet entrepreneur qui agit à l’intérieur d’une entreprise, passe souvent pour un électron libre que l’encadrement tolère mal. Les chiffres disent autre chose. Dans une étude menée en 2013 par Millennial Branding, cabinet de conseil et de recherche sur la génération Y, avec American Express, 58 % des managers se déclaraient désireux, voire extrêmement désireux, de soutenir les ambitions entrepreneuriales de leurs équipes.

Reste à savoir par quoi commencer. Voici cinq leviers.

Le leadership protège les idées avant de les porter

Gib Bulloch, fondateur et directeur général d’Accenture Development Partnerships, situe le rôle de la direction au tout début. Dans le Huffington Post, il explique que, durant les premières étapes d’un programme d’innovation, le leadership doit fournir la couverture nécessaire pour protéger les idées qui remontent des collaborateurs. À mesure que les meilleures mûrissent, elles doivent être promues dans l’organisation et adoptées de haut en bas.

André Lavoie, PDG et cofondateur de ClearCompany, dit la même chose autrement sur Entrepreneur.com : il doit exister des lignes d’autorité qui ne sont pas contraignantes, mais mutuelles et respectueuses. Les intrapreneurs, écrit-il, suivent d’autant mieux l’autorité qu’ils la perçoivent comme un contributeur positif, et non comme un obstacle à la réalisation de grands objectifs.

Robyn Forman, vice-présidente de Searchmetrics, en tire une consigne opérationnelle : les intrapreneurs apprennent le leadership de leurs proches et de leurs patrons. Quand vous en repérez un dans votre entreprise, associez-le à un dirigeant qui l’aidera à devenir le leader qu’il doit être, et demandez à ce dirigeant de faire vivre la relation. Tous les intrapreneurs apprennent par l’exemple : assurez-vous que l’exemple tienne debout.

La culture n’est pas facultative

Jennifer Prosek, fondatrice et CEO de CJP Communications et auteure d’Army of Entrepreneurs, le formule sans détour dans Business Insider : la culture n’est pas facultative. Pour bâtir une armée d’entrepreneurs, elle cite quatre éléments à tenir dans la durée, l’authenticité, l’engagement envers les personnes, l’engagement envers l’entreprise et l’effort continu.

Brooke Paul, fondateur de Founders Factory et de Taivara, parle d’un investissement de long terme dans un processus, une culture et une main-d’oeuvre qui acceptent le changement, ne craignent pas le risque et apprennent en permanence.

Concrètement, cela passe par des tâches créatives confiées à ceux que le sujet passionne, et par une invitation explicite à partager les idées. Aussi novatrices soient-elles, ces idées n’iront nulle part si les cadres supérieurs ne soutiennent pas activement l’effort.

N’oubliez pas non plus les fauteurs de troubles. Bulloch observe que les intrapreneurs sociaux marchent à un rythme différent et que leurs passions alimentent leur vie personnelle comme leur vie professionnelle. Une culture qui nourrit l’esprit d’innovation et qui exploite l’énergie de ceux qui brisent les moules obtient des résultats là où d’autres ont échoué.

La transparence protège la paternité des idées

André Lavoie le rappelle dans Entrepreneur : un intrapreneur n’est pas disposé à partager ses idées dans un environnement qui ne reconnaît pas ceux qui en sont à l’origine. Le résultat est une organisation moins inspirée, sans que personne ne l’ait voulu. Le remède tient en une phrase : encourager la transparence à toutes les étapes de l’innovation.

Cyndi Laurin le dit autrement : aucune affaire ne se conclut à huis clos. Donnez aux gens le crédit et le respect qu’ils méritent, et faites-le publiquement quand l’idée le vaut. Assurez-vous enfin que la mission et la vision définies par l’équipe de direction soient énoncées clairement, et que cette équipe soit visiblement engagée dans leur réussite.

Les incitations ne se résument pas à l’argent

Une taille unique ne convient à personne en matière de motivation et de récompense. Brooke Paul cite les éléments monétaires, primes de performance et rémunération en espèces pour les bonnes idées, puis prévient : ne limitez pas vos options aux seules incitations monétaires.

Il existe d’autres monnaies. La possibilité de porter soi-même une innovation retenue, la reconnaissance publique d’un travail bien fait, des jours de congé supplémentaires, des rencontres en face à face avec l’équipe de direction, ou l’accès à un parcours de carrière accéléré.

Cyndi Laurin et son co-auteur ajoutent une condition : construire une structure de récompense qui encourage tous les employés à contribuer au succès de l’organisation dans son ensemble, et pas seulement ceux qui portent un projet.

Célébrer le succès, préparer l’échec

Une culture de l’innovation donne beaucoup d’occasions de célébrer. Mais toutes les idées ne deviendront pas un produit à succès : l’échec fait partie du jeu. Cela n’interdit pas de le marquer, à condition d’en tirer quelque chose. Félicitez ceux qui ont joué un rôle dans l’idée, puis discutez de ce qui peut être amélioré.

Répondre positivement à une équipe qui a pris un risque calculé, c’est la rendre capable d’en prendre d’autres, mieux informés. Comme le disait Bill Gates : il est bon de célébrer le succès, mais il est plus important de tenir compte des leçons de l’échec.

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