Le guide du management augmenté de l’innovation

Les cycles d’innovation raccourcissent pendant que l’engagement des collaborateurs s’érode. Le management augmenté de l’innovation répond aux deux à la fois : il utilise le digital pour élargir le nombre de collaborateurs impliqués dans les démarches d’innovation, et pour rendre au manageur le temps de faire son métier. Ce guide présente les éléments les plus importants pour débuter cette transformation dans votre organisation.

Le management de l’innovation à l’ère du digital

L’innovation est une condition de survie des entreprises. Sur un marché de plus en plus concurrentiel, les cycles d’innovation raccourcissent. Selon BPI France, 90 % des dirigeants d’ETI françaises pensent que l’innovation est le principal levier de développement de leur entreprise.

Mais comment innover plus vite quand l’engagement se dégrade ? Selon une étude Cadre Emploi, 7 salariés français sur 10 déclarent ne pas se sentir reconnus à leur juste valeur. Une étude Gallup place les Français parmi les salariés les moins engagés d’Europe, avec un taux d’engagement de 6 %.

Changer de modèle devient impératif : passer à un management bienveillant, où chaque manageur retrouve le temps de mieux manager ses équipes.

Les enjeux et les bénéfices de sa digitalisation

Dans ce contexte d’hyper-compétition, un mode de management plus proche de l’humain a vu le jour : le management « augmenté » de l’innovation, c’est-à-dire l’utilisation du digital pour augmenter les capacités du manageur.

Augmenter la performance de l’entreprise

Impliquer l’ensemble des collaborateurs accroît le nombre d’idées, de problèmes et de projets soumis à l’entreprise. Ces contributions doivent être priorisées selon des critères de faisabilité et de pertinence.

Leur nature se diversifie aussi : elles touchent l’organisation, la production, la logistique ou le processus commercial autant que les produits et les services. En démultipliant les acteurs, on inclut tous les services dans le processus d’innovation et on crée des synergies entre eux. L’entreprise devient apte à répondre à tout incident sur son marché : elle renforce sa capacité de survie.

Favoriser l’apprentissage et l’agilité des équipes

Plus il y a de collaborateurs impliqués, plus la quantité de savoir échangé augmente. Ce savoir doit être partagé en un seul et même endroit pour qu’il bénéficie à tous.

Le gain en compétences améliore la motivation : le travail prend du sens à mesure que chacun apprend et partage son expertise. L’agilité fait gagner du temps d’expérimentation, et de l’argent, en permettant d’avancer pas à pas avec les expertises de tous les métiers.

Améliorer le sens au travail et l’engagement

Incluez les collaborateurs dans la réalisation des objectifs de l’entreprise : donnez-leur une vision à long terme et la raison de la réaliser. Cela suppose des tiers-lieux libres de toute contrainte et de tout jugement, propices à la collaboration, car créer des liens entre collaborateurs renforce la bienveillance mutuelle, et donc l’engagement.

L’engagement vient aussi de la responsabilisation. S’il peut porter son projet de sa publication à sa réalisation, le collaborateur sera davantage impliqué ; les manageurs décident du passage d’une étape à l’autre, au fur et à mesure de l’avancée du projet.

Les caractéristiques et compétences d’un manageur de l’innovation

Plusieurs missions à la fois

Le manageur encadre son équipe et assure l’intermédiaire entre les dirigeants et les employés. Côté innovation, il favorise les connexions : il est le relais entre tous les collaborateurs, et le coach de proximité des intrapreneurs tout au long de leur projet. Il organise des évènements pour fédérer, met en avant l’avancement des projets et surtout leurs succès, et montre l’exemple pour que les démarches soient pérennes.

Un leader bienveillant

Le management bienveillant prend sa source dans l’attention au bien-être au travail : en étant attentif à la pression exercée, le manageur amène les salariés à se sentir écoutés et à s’impliquer davantage.

Il fonde ses relations sur la confiance et la communication. Il responsabilise tout en attendant des résultats définis à l’avance : la bienveillance n’empêche pas l’exigence. Il accepte l’erreur, lorsqu’elle est justifiée, et en fait un apprentissage. Il félicite les tentatives comme les succès. Cette mutation est profonde : elle engage toute l’organisation, et ses résultats ne se mesurent pas à court terme.

La maîtrise du digital

Transformer les organisations, c’est d’abord se transformer soi-même. Les compétences stratégiques d’aujourd’hui sont liées au numérique : le manageur injecte des technologies dans son management, individuel ou collectif, et mène la transformation digitale de l’entreprise. Une étude d’Oracle et de la WHU-Otto Beisheim School of Management indique que la technologie peut améliorer l’efficacité et la productivité des employés de 64 % lorsqu’ils sont « techno-optimistes », c’est-à-dire lorsqu’ils adoptent les attitudes, les capacités et les actions en adéquation avec elle.

Le digital assiste le manageur augmenté

Le nombre de collaborateurs impliqués augmente

De nombreuses entreprises pensent qu’implémenter un outil digital suffit à favoriser l’innovation. Il faut le répéter : le digital n’est pas une fin en soi, mais le support qui permet la pérennité des démarches d’innovation. Les démarches physiques restent réalisables à petite échelle ; dès que le nombre de participants croît, les coûts augmentent considérablement. Le digital est donc l’atout du manageur qui veut impliquer le plus grand nombre.

Chaque collaborateur bénéficie d’un suivi personnalisé

L’avantage majeur du digital est la personnalisation de l’expérience, en particulier sur une plateforme : chacun apporte son expertise aux contributions de son choix et dispose de plusieurs moyens de partager son projet. Celui qui veut une réponse rapide crée un challenge interne pour questionner l’ensemble des collaborateurs ; celui qui veut faire évoluer son idée la partage sur un espace dédié. Tous bénéficient d’un suivi de leur projet, du début à la fin.

Le manageur se recentre sur l’accompagnement et l’animation

Le digital et l’intelligence artificielle prennent en charge les tâches secondaires et chronophages. L’IA pousse vers le manageur les contenus les plus stratégiques pendant qu’il mène son travail de proximité, malgré le nombre croissant de collaborateurs.

Il retrouve ses missions d’accompagnement : suivre l’avancée des projets, conseiller, identifier les oublis et les lacunes. Il retrouve sa fonction de coach, déterminante pour des salariés qui se sentent guidés plutôt que stressés par des objectifs conséquents. Il anime enfin le réseau en rassemblant régulièrement les collaborateurs autour d’évènements et de rencontres.

La posture du manageur face à l’IA

Les missions des manageurs se cartographient en trois axes : la prise de décision, l’encadrement et la motivation des équipes, la définition puis l’exécution d’une vision stratégique.

Les activités de leadership sont les plus protégées de l’emprise de l’IA, en particulier la vision stratégique : elle est indissociable de la personnalité du leader, comme chez Steve Jobs, Elon Musk ou Bill Gates, et n’est pas modélisable par un algorithme.

Les manageurs peuvent en revanche devenir plus analytiques, en intégrant une multitude de données et en les analysant au regard des problématiques qui se présentent. Ils peuvent aussi agir en mode préventif ou prédictif : une IA qui dispose de nombreuses données sait confirmer une action, éviter un incident ou optimiser un mode de fonctionnement.

Confier l’encadrement et la motivation des équipes à une machine paraît plus audacieux. Les intelligences artificielles pourront pourtant fournir de tels services, même si cela reste expérimental aujourd’hui. Ils devront être acceptés par les salariés, qui se verront d’une certaine façon analysés par des algorithmes. Le point essentiel est de travailler la complémentarité entre compétences interpersonnelles et compétences technologiques.

Garder le contrôle sur les résultats

Apprendre à collaborer avec l’IA et développer un regard critique sur ses analyses : c’est à cette condition que les manageurs seront augmentés plutôt que remplacés. Ils s’appuieront sur les algorithmes pour asseoir leurs décisions, ou consulteront une IA pour détecter les signaux faibles émis par leurs équipes, tout en développant ce qui les distingue d’elle : une vision stratégique propre, l’écoute attentive, l’empathie et la bienveillance.

La machine a besoin de l’homme : il faut des employés pour former les machines, interpréter leurs résultats et garantir un usage responsable. Les entreprises doivent comprendre comment les humains optimisent les machines, comment les machines valorisent ce que les humains font le mieux, et comment repenser leurs processus opérationnels pour soutenir ce partenariat.

Le mot de la fin

Selon Ford, l’automatisation n’avait de sens que si elle repositionnait l’Homme sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, pour l’entreprise et pour lui. C’est exactement ce que propose le passage au manageur augmenté de l’innovation.

La seule contrainte tient en une phrase : pour automatiser une partie du management, il faut digitaliser les activités d’innovation. Une plateforme qui met à disposition les données de toutes les activités d’innovation et d’intrapreneuriat de l’entreprise, et un assistant digital qui les traite, libèrent au manageur le temps d’un travail plus fin, où il devient régulateur et promoteur d’initiatives.

Dans cet espace, les salariés vivent l’entreprise autrement et expriment des talents restés cachés. Ils apprennent, s’unissent et s’engagent de manière autonome, sans perturber les activités d’exploitation du quotidien. C’est toute la résilience de l’entreprise qui s’en trouve renforcée.