Comment mettre en place une démarche d’intrapreneuriat ?

L’intrapreneuriat permet aux salariés d’une entreprise de mener à bien un projet innovant de bout en bout en son sein, tout en gardant leur statut. Le concept est né dans les années 1970, issu directement de l’entrepreneuriat, sous l’effet d’une concurrence aiguë et d’un engagement des collaborateurs en baisse. Ce guide décrit ce que recouvre la démarche, ce qu’elle produit, comment la lancer, et ce qui la freine.

Qu’est-ce que l’intrapreneuriat ?

Savez-vous que 58 % des manageurs sont désireux, voire même extrêmement désireux, de soutenir les ambitions entrepreneuriales ? (étude Millenial Branding & American Express, 2013)

Pourtant, en 2015, seules 28 % des entreprises dans le monde accueillent des projets intrapreneuriaux. En France, cette proportion n’est que de 37 %. Si ce concept, en phase avec le monde actuel, reste peu développé dans notre tissu économique, c’est notamment parce qu’il impose un changement des paradigmes qui façonnent une organisation.

Trois constats l’ont installé. D’abord un besoin constant d’innovation : les entreprises doivent maintenir leur croissance à long terme, ce qui passe par la recherche de nouvelles idées ou de nouveaux marchés. Or une hausse des dépenses en R&D n’est pas proportionnelle à l’augmentation des innovations : ce ne sont pas essentiellement les équipes R&D qui innovent.

Ensuite l’engagement : certains chiffres montrent que seuls 11 % des gens sont réellement engagés dans leur entreprise. La majorité se contente de faire son travail, et une minorité est clairement désengagée. Permettre aux collaborateurs de retrouver du sens au travail est donc un enjeu à part entière.

Enfin les ressources humaines : l’entreprise doit attirer et retenir ses talents, donc mettre en place des mécanismes qui permettent aux acteurs présents de s’épanouir, et par conséquent de rester. Ces mêmes acteurs en font indirectement la publicité qui attirera de nouveaux talents.

Quels sont les enjeux de l’intrapreneuriat ?

Les enjeux de l’intrapreneuriat sont principalement liés à la performance de l’entreprise. La démarche génère de manière continue des innovations, donc de nouveaux produits ou services : les intrapreneurs émettent des idées et les développent, et comme ils restent intégrés dans l’entreprise, ils le font avec l’aide de l’ensemble des collaborateurs. Ils conduisent aussi les autres à penser et agir de cette manière, ce qui identifie les hauts potentiels en interne et attire des talents de l’extérieur.

La différence majeure d’un intrapreneur, c’est qu’il ne reste pas dans les activités déjà couvertes par l’entreprise. Son quotidien consiste à sortir de sa zone de confort : il recherche des opportunités en analysant la concurrence, les tendances technologiques et les besoins potentiels du marché. Il a une perspective « intérieur vers extérieur » et utilise les ressources dont il dispose déjà, malgré les réticences internes. C’est ainsi que l’entreprise développe un avantage concurrentiel, notamment en se positionnant comme pionnier.

Deux fois plus de performance : c’est ce que l’intrapreneuriat permet aux organisations, car il suppose une culture stimulante, où la formation d’équipes de projet est libre. Les collaborateurs les plus investis testent plus régulièrement et avancent plus vite. Sur un marché où les cycles de développement raccourcissent, cette manière de penser permet des lancements de produits à grande vitesse.

Quels sont les bénéfices attendus des démarches d’intrapreneuriat ?

Le bénéfice le plus flagrant est l’exploitation de la capacité d’innovation de l’ensemble des collaborateurs. La direction a souvent tendance à penser que les experts d’un domaine sont les mieux placés pour innover ; pourtant, les collaborateurs connaissent mieux que quiconque leurs activités et les problèmes associés. Par l’intelligence collective, ils optimisent les processus et créent des produits et des services innovants en se basant sur les ressources existantes.

L’intrapreneuriat modifie ainsi la culture de l’entreprise : il valorise la prise d’initiative et la liberté de participation, et donne conscience de contribuer aux objectifs stratégiques. L’innovation devient, de ce fait, une source de motivation pour les salariés.

Comment lancer l’intrapreneuriat ?

Une culture intrapreneuriale ne vise pas seulement à créer des intrapreneurs : ils préexistent au sein des organisations. Il s’agit de les découvrir et de les encourager. Une étude récente révèle que 20 % des employés ont au moins une activité entrepreneuriale. Ignorer leurs efforts, sous prétexte que leurs idées dérogent aux objectifs ou aux méthodes de travail habituelles, entraîne une baisse des activités intrapreneuriales comme de l’activité des collaborateurs.

La première étape consiste à se demander comment un intrapreneur trouve sa vision. Les intrapreneurs identifient des opportunités là où d’autres ne les voient pas, sans qu’on le leur demande. Mais les manageurs et les cadres supérieurs, distraits par leurs objectifs quotidiens, sont susceptibles de rejeter les idées qui perturbent l’activité d’exploitation. Les personnes ayant l’esprit d’intrapreneuriat seront alors démotivées, ou contourneront les obstacles en demandant autant de fois que nécessaire du temps et des moyens.

Les intrapreneurs doivent ensuite se vendre en interne : convaincre leurs collègues en utilisant leur réseau, et prouver la faisabilité et la pertinence de leur projet. Vient enfin la mise en œuvre, moment où ils prennent des décisions et contournent les barrières et les obstacles bureaucratiques. Ils ont intérêt à aller vite, car seuls des gains visibles assureront un soutien et un financement continus. Leurs compétences en leadership, combinées à de solides connaissances techniques et commerciales, sont ici essentielles : il faut donc leur offrir la possibilité d’être formés sur ces notions, qui ne sont pas au cœur de leur métier.

Quel rôle pour le manageur dans l’intrapreneuriat ?

Les intrapreneurs ne sont pas seuls à porter la démarche. Les manageurs ont un rôle à jouer auprès d’eux pour que l’intrapreneuriat reste pertinent et performant.

• Soutien. Montrer aux employés que leur comportement est valorisé diffuse une culture ouverte, où ils n’ont pas peur de partager leurs idées, incrémentales comme radicales. En continu, les manageurs fournissent des ressources ou des conseils pour réduire le délai de mise en marché.
• Autonomie et responsabilité. Encourager les employés à créer des solutions indépendantes plutôt que de s’en tenir aux normes établies. Les mécanismes de contrôle doivent être réduits pour permettre l’adoption de nouveaux processus : sans cela, les collaborateurs les plus motivés se démotivent.
• Motivation et incitations. Les récompenses financières fondées sur les performances intrapreneuriales ne sont pas à proscrire, mais elles ne suffisent pas sur le long terme. Les manageurs doivent reconnaître les réussites tout en tolérant les erreurs et les échecs.
• Ressources. Trouver des innovations demande du temps et des moyens. Un accès facilité aux ressources, à commencer par des contenus de formation, permet de valider rapidement une idée puis de l’implémenter.
• Communication. Les manageurs doivent garantir un échange ouvert d’idées : espaces de discussion et de gestion de projet, appels à projets, challenges ou hackathons.
• Structure et processus. Les entreprises qui valorisent l’intrapreneuriat ont une organisation décentralisée. Les manageurs y délèguent les décisions à ceux qui connaissent le mieux le terrain, et encouragent les projets mêlant plusieurs disciplines.

Quels sont les commandements de l’intrapreneur ?

• Ne pas avoir peur d’exposer son projet aux yeux de tous.
• Être capable de demander de l’aide et des ressources aux manageurs.
• Mener tous les travaux nécessaires à la réalisation de son projet, en testant toutes ses hypothèses, quel que soit le poste occupé ; la collaboration lui permettra de s’entourer de collègues experts.
• Être tenace, et ne pas abandonner au moindre obstacle de temps, de moyens ou de politique interne.
• Être fidèle à ses objectifs, mais réaliste quant aux moyens de les atteindre.

Quels sont les bénéfices perçus ?

Comparé à un entrepreneur, un salarié qui entreprend en interne est dans une position avantageuse, sur deux points.

Il réalise à moindres risques. C’est son entreprise qui finance son projet, et il conserve son salaire pendant sa mission. Il développe donc son propre projet dans un cadre rassurant, avec la fierté de rendre son entreprise plus performante.

Il dispose de moyens et de ressources. Les ressources nécessaires à son projet sont à portée de main, et il bénéficie d’un entourage professionnel bienveillant, à même de le conseiller et de le soutenir. Ce sont des atouts qui font défaut à nombre d’entrepreneurs.

Quels sont les freins à dépasser ?

La peur du risque. C’est sans doute la plus grande, a fortiori si le collaborateur n’est pas habitué à être force de proposition : réticence à partager son idée, crainte qu’elle n’aboutisse pas, pression de ne pas être à la hauteur. L’appréhension est légitime.

La résistance au changement. Plus une entreprise est grande, plus ses processus sont complexes. Or l’intrapreneuriat demande ouverture et flexibilité, car certains projets mènent à une remise en question profonde de l’architecture de l’entreprise. Les collaborateurs doivent comprendre qu’ils ont entièrement leur place dans les démarches d’innovation.

La rencontre de deux cultures qui s’opposent. L’intrapreneuriat favorise l’autonomie, la prise d’initiative et le risque ; le management traditionnel met en avant la hiérarchie, les règles établies et un contrôle régulier. La rencontre des deux crée des frictions, et impose de revoir le système de management dans un sens plus bienveillant.

L’absence de liberté. Contrairement à un entrepreneur, l’intrapreneur n’est pas seul à décider. Il doit tenir compte des autres acteurs de l’entreprise : leurs idées, leurs avis, le temps qu’ils peuvent mettre à disposition, et la position de sa hiérarchie.

Le mot de la fin

L’intrapreneuriat ne s’arrête pas à l’intrapreneur. Il concerne toute sa hiérarchie, manageurs, direction et collaborateurs, et rejaillit sur l’ensemble de l’organisation pour y instaurer une culture d’innovation. Faire le choix d’une démarche réfléchie, construite et pertinente, c’est faire le choix de la pérennité de votre entreprise et de l’épanouissement de chacun dans celle-ci.